Logística

A verdadeira ordem dos processos

Fernando Neres Gonçalves
Consultor sênior - Qualilog                                                                                           19/01/2006

 O ambiente de mudanças pelas quais passam as indústrias brasileiras, com inserção constante de novidades, esconde um pano de fundo que muitos ignoram e outros, menos realistas, desviam de seu foco de atenção de um pormenor importantíssimo, o nível de relacionamento com os elos de sua Cadeia de Suprimentos. Aqui me refiro aos processos de gestão, sejam em novas ferramentas tecnológicas, ou ainda em novos focos de atuação para os profissionais ligados às áreas de Logística e Supply Chain.

Muito do que resulta de uma análise como “pouco eficiente” ou “barreira” em relação à gestão da cadeia e da demanda advém das raízes da própria cultura, na relação fornecedor-cliente. Para o cliente, exigir cada vez mais qualidade de seus fornecedores é  lugar comum, apoiado pelas crescentes exigências das novas práticas de busca de qualidade e otimização de processos (“Just-in-Time”, QS, QR, Controle Estatístico de Processo, “Lean Manufacturing”, “Kanban”, entre outras), notadamente nos serviços de Distribuição e Manufatura.

 A contrapartida da indústria em se comprometer com o desenvolvimento de seus fornecedores, como verdadeiros parceiros comerciais, integrando-os verdadeiramente em seus processos de negócios; no desenvolvimento de novos produtos e serviços com padrões confiáveis na escolha dos materiais e normatização; flexibilidade e rapidez nos processos de manufatura, além da eficiência na entrega, têm se mostrado muito tímidas na grande maioria dos casos.

É importante refletir em relação ao verdadeiro significado de “parceiro de negócios”, tirando o brilho dos conceitos fartamente divulgados, as vantagens competitivas e suas implicações para o aproveitamento de economias de escala, mas também por melhores resultados de todos os componentes dos fluxos da Cadeia Logística e a lucratividade e eficiência das empresas que já adotaram essa prática. 

O que significa assumir em suas mãos o desenvolvimento de simples fornecedores em leais e confiáveis parceiros de negócios?

Para responder a essas questões, faz-se necessário avaliar em quais bases o relacionamento atual está alicerçado: 

1. Qual o tempo de relacionamento e negociação com o fornecedor? – As transações devem possuir um escopo que fuja do curto prazo, garantindo um processo de contínua adequação e com possibilidades de investimento de ambos os lados nesse relacionamento estável.

2. Há outras empresas envolvidas no nível transacional ou operacional? (uma transportadora esporádica ou um industrializador backup, por exemplo) – Apesar de necessidades momentâneas, essas empresas devem estar envolvidas efetivamente com qualidade e velocidade de reação necessárias na entrega de nível de serviço superior.

3. Como se resolvem os conflitos e os problemas, dos mais comuns aos mais complexos? – Requer, em qualquer dos casos, uma base de confiança mútua e esforços conjuntos na manutenção e no alcance de novas metas.

4. Qual a interação das partes nas suas comunicações e trocas de informações? Não somente se deve ater às informações que seguem um fluxo formal, na maioria dos casos, o aspecto informal define em quais bases a real integração entre as partes se realiza. Por exemplo, um funcionário do cliente que não trate corretamente, ou no prazo, as informações geradas pelo fornecedor e cobradas pela empresa cliente, é um foco de ineficiência para toda a cadeia.

5. Qual a colaboração no planejamento de atividades e a cooperação nas ações? – O planejamento e execução devem se dar por etapas, definidas por projetos específicos, ao longo do tempo, para que a colaboração e as ações sejam integradas.

6. Qual o tipo de mensuração de performance? – A avaliação não pode se dar somente em uma única direção; fornecedor e clientes têm que se avaliar mutuamente, por meio de indicadores pré-definidos, controlando efetivamente os processos de negócios e fornecendo feedback para readequações necessárias, cabendo ao cliente a coordenação efetiva desse processo.

7. Qual o poder decisório destinado a cada parte? – A parceria comercial gera uma interdependência crescente e, conseqüentemente, zonas de conflito e trade-offs na gestão das atividades. Resolvê-los de forma tranqüila de parte a parte é uma arte a ser refinada com o tempo e com a confiança. Solucionada essa etapa, poderemos denominar com mais exatidão, esses parceiros de negócios como estratégicos.

8. Como estão divididos os riscos e benefícios? – Deve haver condições pré-estabelecidas para que haja compensações para equilíbrio da parceria e ganhos das partes nessa relação de longo prazo.

Vê-se que a tarefa de se integrar os elos da Cadeia de Suprimentos é complexa e depende da gestão das pessoas envolvidas em cada etapa do processo, muitas vezes muito mais importante do que o grau de tecnologia disponibilizada (incluem-se aí, fornecedores tradicionais, não desenvolvidos ainda para parceiros). Mais que isso, exige informalmente um alto grau de confiança e uma visão conjunta de potenciais melhorias e aproveitamento de oportunidades no longo prazo pelas empresas envolvidas.

Para que o cliente não se torne nem o verdugo de fornecedores interessados em se tornarem parceiros efetivos, nem tampouco refém de fornecedores ainda sem essa visão, a avaliação e o desenvolvimento do fornecedor é peça-chave nas áreas de compras mais modernas. Avaliar continuamente a experiência, expertise, confiabilidade e credibilidade, capacitação, eficiência, integridade, transparência, recursos disponíveis, comportamento em caso de contingências e processos emergenciais, ativos e situação financeira, capacidade de otimização de custos transacionais com freqüência disponibilizada, filosofia empresarial, técnicas e know-how, afinidades e atendimento aos níveis de serviço propostos, são fatores críticos que definirão o sucesso na integração e coordenação dos elos do Supply Chain no Brasil.